文/北京市集佳律師事務(wù)所   李洪江

 科技型企業(yè)從本世紀初開(kāi)始經(jīng)歷了專(zhuān)利意識淡薄到少量專(zhuān)利申請，再到專(zhuān)利挖掘并設立專(zhuān)門(mén)的專(zhuān)利管理部門(mén)，最后發(fā)展到今天的以技術(shù)創(chuàng )新發(fā)展戰略的四個(gè)階段。這條中國企業(yè)僅僅用了15年就走完的路程，為國家創(chuàng )新戰略的實(shí)施奠定了基礎。以國家發(fā)改委日前公布國家級企業(yè)技術(shù)中心為代表的技術(shù)創(chuàng )新型企業(yè)在嶄新的組織架構體系下已經(jīng)踏上了新的起點(diǎn)。

考察初創(chuàng )企業(yè)、中型企業(yè)以及創(chuàng )新型企業(yè)的專(zhuān)利管理組織架構，我們不難發(fā)現具有代表性的設置模式，經(jīng)過(guò)梳理，筆者將企業(yè)的專(zhuān)利管理組織架構分為直線(xiàn)式組織架構、職能式組織架構、矩陣式組織架構三種。

1、直線(xiàn)式專(zhuān)利管理組織架構

 直線(xiàn)式組織架構由于具有效率高、執行力強成為大多數專(zhuān)利擁有型初創(chuàng )企業(yè)的專(zhuān)利管理組織模式，但是隨著(zhù)該企業(yè)的科技創(chuàng )新實(shí)力的增強，技術(shù)發(fā)展影響企業(yè)戰略的比重擴大的現實(shí)任務(wù)，逐漸被淘汰。

直線(xiàn)式專(zhuān)利管理組織架構框架的主要特點(diǎn)正如上圖所示，專(zhuān)利執行層位于企業(yè)組織架構的最低位階，列屬下級管理層之下，現實(shí)操作中有可能設置在辦公室、技術(shù)部或者研發(fā)部門(mén)之下。其主要職能是管理專(zhuān)利檔案，申報政府專(zhuān)利資助項目等最基本的工作。在這種架構體系下的企業(yè)管理層根本沒(méi)有意識到創(chuàng )新在企業(yè)發(fā)展中的決定性作用，僅僅是一種“點(diǎn)綴”。

當然，直線(xiàn)式組織架構具有明顯的效率優(yōu)勢，由于其屬于典型的金字塔式組織架構，設置相對簡(jiǎn)單。專(zhuān)利執行層作為最低位階的部門(mén)，那么在執行日常任務(wù)時(shí)沒(méi)有討論余地，只是一個(gè)執行者，效率自然高。

該組織架構的缺點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)也是一樣的明顯，由于專(zhuān)利執行層位于企業(yè)管理層的最低位階，其業(yè)務(wù)素質(zhì)相對較低，影響決策層的難度極大。特別是在處理新產(chǎn)品研發(fā)、海外預警、侵權糾紛、專(zhuān)利實(shí)施許可等領(lǐng)域沒(méi)有發(fā)揮作用。

 2、職能式專(zhuān)利管理組織架構

隨著(zhù)企業(yè)在采用直線(xiàn)式組織架構體系過(guò)程中專(zhuān)利管理方面暴露出的問(wèn)題，比如侵權訴訟的發(fā)生、海關(guān)出口貨物的被查扣、重復研發(fā)造成的資金浪費等，中等規模的企業(yè)開(kāi)始試探設立相對交叉的職能式專(zhuān)利管理組織架構。

職能式專(zhuān)利管理組織架構明顯不同于直線(xiàn)式架構，其專(zhuān)利管理部門(mén)位階已經(jīng)與其他職能部門(mén)相同，專(zhuān)利管理部門(mén)與企業(yè)內部的行政、技術(shù)研發(fā)、新產(chǎn)品推廣、戰略部門(mén)等平行設置。其最大的特點(diǎn)是，專(zhuān)利管理部門(mén)可以直接向其他職能部門(mén)的下級管理層下達任務(wù)并聽(tīng)取匯報。這樣就克服了直線(xiàn)式專(zhuān)利管理組織架構中因某一產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)性太強而帶來(lái)的種種弊端。專(zhuān)利管理部門(mén)在新產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中，其作用更加明顯，例如：企業(yè)決策層A下達“防漏電熱水器”技術(shù)公關(guān)給職能部門(mén)B2，由下級執行層C2執行，下級執行層C2接到任務(wù)后向專(zhuān)利管理部門(mén)B1匯報，該部門(mén)關(guān)注該技術(shù)攻關(guān)進(jìn)展，實(shí)時(shí)提供專(zhuān)利侵權檢索、規避涉及、專(zhuān)利申報、技術(shù)秘密保護等各方面服務(wù)，做到避免重復研發(fā)，防止未來(lái)侵權風(fēng)險等方面具有重大作用。

但是職能式專(zhuān)利管理組織架構也存在嚴重的缺陷，由于該職能式管理架構過(guò)于重視專(zhuān)業(yè)分工的橫向管理，但卻忽視了縱向引導，造成競爭力下降，甚至會(huì )因為各部門(mén)之間的協(xié)調不力造成專(zhuān)利資產(chǎn)的流失。特別是其他職能部門(mén)的下級執行層人權、財權全部由其管理層控制，而專(zhuān)利管理部門(mén)對其他職能部門(mén)的某一項工作根本無(wú)法監控，或者監控力度不夠，容易造成推諉。

3、矩陣式專(zhuān)利管理組織架構

矩陣式專(zhuān)利管理組織架構是客服了職能式組織架構之后的一種特殊的企業(yè)組織架構管理模式，該組織架構是一種“專(zhuān)有性”的管理模式，應當將其與國家單獨設立知識產(chǎn)權法院一樣理解，否則就會(huì )造成企業(yè)決策層的因噎廢食。

矩陣式專(zhuān)利管理組織架構吸收了直線(xiàn)式和職能式組織架構的優(yōu)點(diǎn)，并相應的提高了專(zhuān)利管理層的位階，成為企業(yè)決策層的單獨協(xié)調機構供企業(yè)發(fā)展決策參考，甚至參與企業(yè)發(fā)展戰略討論和決策。

矩陣式組織結構最大的特點(diǎn)是采用“雙向權責結構”，打破了只能有一個(gè)上級管理部門(mén)的傳統組織架構體系。通過(guò)項目小組的跟蹤管理，能夠確保專(zhuān)利管理職能的及時(shí)和靈活，對技術(shù)的變化和市場(chǎng)的不確定性適應能力較強，有利于技術(shù)創(chuàng )新和專(zhuān)利競爭力的提升。舉例來(lái)說(shuō)，項目小組C2在接到一項新產(chǎn)品的研發(fā)任務(wù)后，可以由專(zhuān)利管理協(xié)調部門(mén)B協(xié)調其他職能部門(mén)C1、C2、C3等，完成現有技術(shù)檢索、研發(fā)人員調配、規避設計統籌等工作，確保突破研發(fā)思維定勢，并對市場(chǎng)動(dòng)態(tài)進(jìn)行分析跟蹤，確保市場(chǎng)上沒(méi)有侵權現象。另外，項目小組C2不僅僅接受各職能部門(mén)的管理和考核，也增強了直接向協(xié)調機構進(jìn)行匯報和討論的權力。

專(zhuān)利管理協(xié)調機構可以從專(zhuān)利管理的日常事務(wù)中解脫出來(lái)，并協(xié)調技術(shù)研發(fā)、法務(wù)、市場(chǎng)和售后服務(wù)等各職能部門(mén)和各項目小組的專(zhuān)利管理工作。其缺點(diǎn)是增加了企業(yè)專(zhuān)利管理的成本，對專(zhuān)利管理人員的組織協(xié)調能力要求較高。大量的科技創(chuàng )新型企業(yè)采用此種模式，如LG集團、拜耳公司、IBM公司等跨國企業(yè)集團，另外中國新型崛起的聯(lián)想集團、中興通訊公司、華為公司等也逐漸成形。

 綜合以上國內外企業(yè)專(zhuān)利管理組織的設置現狀，企業(yè)專(zhuān)利管理部門(mén)根據企業(yè)自身的發(fā)展戰略、管理體制不同，而通常處于以下幾種地位：一是直接隸屬于企業(yè)決策層層，例如董事會(huì )；二是隸屬于科技部門(mén)，例如技術(shù)研發(fā)部或者總工程師辦公室；三是隸屬于法律事務(wù)部門(mén)，例如行政部或者法律部。當前，大部分的國內企業(yè)的基本采用第二或第三種情況，沒(méi)有設置專(zhuān)門(mén)的專(zhuān)利管理機構。這種情況顯然已經(jīng)不能適應創(chuàng )新發(fā)展戰略的需要。因而筆者建議科技創(chuàng )新類(lèi)企業(yè)應當盡快按照矩陣式專(zhuān)利管理組織架構模式進(jìn)行調整，確保在專(zhuān)利布局、新產(chǎn)品研發(fā)、侵權糾紛應對等方面做到?jīng)]有漏洞。